Composé de 7 lots, cet appel d’offres porte sur la fourniture de :

Solutions LAN et WLAN et prestations associées,
Solutions de sécurité et prestations associées,
Solutions LAN et WLAN “AVAYA” et “EXTREME NETWORKS” en complément de parcs existants et prestations associées,
Matériels et accessoires divers de réseau local,
Lecteurs de carte à puce avec ou sans contact.

Cet appel d’offres vise ainsi à satisfaire les clients de l’UGAP - quelle que soit la taille de leur structure - souhaitant ou mettre en place une nouvelle architecture de réseau local, ou étendre leur(s) réseau(x) local(aux) existant(s), en y intégrant éventuellement des éléments de sécurité et les prestations associées.

Montant global estimé : 48 M€ HT sur 36 mois

Disponibilité de l’offre : novembre 2010

Cette prolongation de délai intervient aussi dans le cadre des missions de service public de notre établissement afin de permettre à plusieurs SDIS de procéder au remplacement de plusieurs engins de ce type, après les catastrophes naturelles majeures de ces derniers mois.

Ce report permet aussi d’assurer la jonction avec le prochain marché de VSR et de désincarcération dont la disponibilité est prévue pour le 1^er trimestre 2011.

Plusieurs marchés sont actuellement en cours d’analyse.

Les produits concernés sont :

VIP 2.5 : Véhicule d’Intervention Poudre 250 Kg
VIM 24 : Véhicule d’Intervention Mousse 2400 litres
VIM 26 : Véhicule d’Intervention Mousse 2600 litres
VIM 61 : Véhicule d’Intervention Mousse 6100 litres
VSP : Véhicule de Secours Polyvalent

Le choix des titulaires vous sera prochainement communiqué.

Que représente le parc automobile de la gendarmerie nationale?

Notre flotte automobile compte plus de 30 000 véhicules, acquis en pleine propriété. Au niveau central, la gendarmerie nationale réalise elle-même les procédures d’appel d’offres ou sollicite le concours de l’UGAP, selon la nature du programme. Afin d’optimiser les dépenses budgétaires, certaines opérations sont effectuées en commun avec d’autres administrations, la police nationale ou les douanes.

Comment l’administration gère-t-elle son parc?

La gestion du parc automobile est tout entière orientée vers la continuité de service. Les régions de gendarmerie sont gestionnaires de leur propre flotte de véhicules. À ce titre, elles en assurent l’affectation dans leurs unités et leur entretien. Pour la maintenance, le recours à la sous-traitance privée reste marginal. Grâce à un réseau technique dense et à la compétence de ses mécaniciens, la gendarmerie dispose d’une disponibilité technique élevée (95 %) de son parc opérationnel. La restructuration du dispositif de soutien automobile et la réflexion en cours sur la mutualisationde la maintenance avec la police nationale témoignent de notre souci de réaliser des économies d’échelle.

L’externalisation est-elle une solution envisageable?

Parce qu’il n’est pas sujet aux impératifs du service public, le parc automobile non opérationnel peut être traité différemment. Depuis décembre 2006, nous expérimentons ainsi le concept de location longue durée (LLD) pour 750 véhicules de liaison des états majors et des écoles. Ce contrat a été conclu avec une société privée pour une durée de six ans. Celle-ci est chargée de mettre à notre disposition des véhicules civils et d’assurer l’exploitation du parc (gestion administrative, entretien, réparation…). L’externalisation de la maintenance permet à nos mécaniciens de se consacrer davantage aux véhicules d’intervention.

Quels sont vos besoins en matière de mobilité automobile?

Nos 120 salariés, aides-soignants et infirmières coordinatrices, utilisent des véhicules de fonction et des véhicules de service pour se rendre au chevet de leurs patients, afin de leur prodiguer des soins infirmiers ou dans le cadre de leur hospitalisation à domicile. La mobilité est au coeur de notre métier : notre département, la Haute-Vienne, s’étend sur 150 kilomètres du Nord au Sud. Certains de nos salariés parcourent ainsi plus de 250 kilomètres par jour. Notre flotte doit nous permettre d’assurer les soins vingt-quatre heures sur vingt-quatre, et ce, quelles que soient les conditions météorologiques. Lors des épisodes de neige ou de verglas auxquels nous sommes régulièrement confrontés, nos véhicules doivent circuler tout en garantissant la sécurité des conducteurs. Notre flotte est donc, à sa manière, garante du maillage local et facteur d’aménagement du territoire.

Vous avez retenu l’offre de location longue durée de l’UGAP. Pour quelles raisons ?

Dans une démarche de mutualisation, la Fédération des SSIAD (Service des soins infirmiers à domicile) de la Haute-Vienne a lancé une consultation commune pour 145 véhicules en location sur deux ans. La proposition de l’UGAP a été retenue, car elle est très compétitive économiquement. De plus, elle est lisible au regard de nos impératifs de sécurité. En effet, nos véhicules doivent être équipés de pneus contact pour la neige et le verglas ; or, les autres réponses que nous avons obtenues n’étaient pas toujours très lisibles sur ce point.

Le rythme de création de structures intercommunales faiblit. Est-ce pour vous le signe de leur arrivée à maturité?

Le déploiement très large de l’intercommunalité sur l’ensemble du territoire national ne signifie pas une maturité systématique des communautés. La Cour des comptes l’a rappelé récemment, après que les présidents de communauté ont émis en grand nombre le souhait d’évolutions de périmètre et l’approfondissement des partages de compétences avec les communes. Le nouveau mandat sera caractérisé par cette démarche qualité à engager au sein de l’intercommunalité.

Y a-t-il des domaines dans lesquels des efforts particuliers de rationalisation des achats doivent être menés?

Des pratiques fréquentes de coopération intercommunale sont déjà constatées avec des groupements de commandes entre les communautés et leurs communes membres. C’est en particulier le cas des achats pour les services fonctionnels (informatique, fournitures, bureautique…) et des compétences partagées, la voirie par exemple. Engagée, cette mutualisation produit ses effets en termes d’économies d’échelle et de pouvoir de négociation. Ces pratiques ont encore vocation à se diffuser à l’ensemble des communautés et à être approfondies. L’autre grand chantier concerne les pratiques de mutualisation en matière de commande publique. Les intercommunalités deviennent des relais des communes pour mutualiser l’expertise nécessaire à la passation des marchés ou à l’instruction de certains dossiers, comme les autorisations d’urbanisme.

 Quels sont les axes de progrès envisageables?

Nous partageons tous le souci de la maîtrise des dépenses publiques et des économies d’échelle, et l’intercommunalité peut largement y contribuer. Mais elle s’est déployée à un moment où de nouveaux besoins apparaissaient dans les territoires de nouvelles normes ont été imposées à la gestion publique locale, notamment dans le domaine de l’environnement - déchets, assainissement. L’intercommunalité a permis de financer des services et équipements nouveaux à des coûts maîtrisés, limité les concurrences onéreuses et permis une rationalisation des projets. Nous avons encore des progrès collectifs à faire, certains doublons perdurent et des mutualisations plus poussées s’imposent. Mais nous sommes persuadés que nos territoires n’auraient pu faire face aux nouvelles normes, aux nouvelles demandes sociales et aux évolutions sociologiques sans l’intercommunalité. Cela coûterait beaucoup plus cher sans elle.

Progrès logique dans la dématérialisation des achats, l’heure est au développement du paiement à distance. Outil de référence, la carte d’achat gagne du terrain auprès des acheteurs publics. Simple d’utilisation, elle associe gain de temps et économies de transaction. En toute sécurité.

Souplesse, réactivité, rapidité… Les responsables de la DGA se demandent comment ils ont pu se passer aussi longtemps d’un si précieux outil. « La carte d’achat offre une qualité de service unique. Elle garantit l’optimisation des achats et la maîtrise des comptes. Tous les acteurs de la chaîne y gagnent,même les fournisseurs », résume Olivier Viallon, en charge du déploiement de l’opération au sein de l’administration. Un succès sur toute la ligne. Jusqu’à présent, les achats suivaient le circuit de décision classique. Les chefs de service formulaient leur demande au département d’achats, lequel rédigeait le bon de commande au fournisseur, puis recevait la facture. Désormais, une cinquantaine de « prescripteurs », répartis dans une soixantaine d’établissements de province, possèdent une carte d’achat individuelle, associée à un budget spécifique. Désignés par les directeurs de chaque site pour leur sens des responsabilités, ces acheteurs et ces « délégués de secteur » ont acquis par le passé une expérience sérieuse dans les activités de soutien aux services. Aujourd’hui, ils passent directement commande à leurs fournisseurs, sans solliciter l’autorisation des services centraux. Les fournisseurs sont payés par la banque, laquelle adresse à l’administration un simple relevé d’opérations mensuel afin que celle-ci rembourse les avances effectuées. Résultat : les délais de livraison sont passés de 3 semaines à 48 heures, et les délais de paiement des fournisseurs, de 45 jours à 1 semaine.

Pour l’instant, les titulaires de cartes ne peuvent mettre en concurrence que deux fournisseurs, exclusivement pour des achats de consommables informatiques et bureautiques. Mais les bénéfices retirés du système sont d’ores et déjà évidents. En déléguant les achats récurrents de faible montant, les acheteurs des services centraux peuvent se concentrer sur des marchés à plus forte valeur ajoutée, requérant davantage d’expertise. « Nous sommes livrés plus rapidement, ce qui nous dispense par ailleurs de faire des stocks, synonymes d’immobilisation coûteuse des marchandises », ajoute Olivier Viallon. Quant au nombre de documents à traiter, il a fondu comme neige au soleil : une facture unique remplace une trentaine de factures mensuelles. « Ce qui nous permet de réaliser des économies considérables. Le traitement d’une facture revient normalement à 20 euros. Avec une carte d’achat, elle nous coûte seulement 5 euros », complète le chargé de mission. Enfin, les fournisseurs étant désormais payés plus rapidement, la fréquence des litiges diminue.

Pour rendre opérationnel le dispositif, il aura fallu six mois de travail intense à la DGA. Définir les besoins, ajuster l’organisation, paramétrer l’informatique bancaire, former les titulaires de carte, convaincre les fournisseurs… Autant d’étapes à franchir avant de profiter pleinement des avantages du système. Et la sécurité? « Seul le titulaire de la carte connaît les codes qui lui permettent de l’utiliser. De plus, nous disposons de moyens de contrôle pour vérifier la nature et le montant des achats effectués », assure Olivier Viallon. Avant de prendre possession de la carte, chaque utilisateur est, par ailleurs, tenu de signer une charte d’engagement précisant ses modalités d’utilisation, mais également les devoirs, les responsabilités et les risques encourus en cas de malversation. La carte d’achat est un sésame, pas une carte blanche.

Qu’elle soit intercommunale ou communale, le succès d’une politique d’achat tient avant tout à la qualité de l’évaluation des besoins et à la détermination des bons critères de sélection des achats. Il n’y a pas d’échelle ou de seuil de population qui rendrait l’achat public efficace et rationnel. Tout dépend de la nature des fournitures, des services ou des travaux, et aussi des politiques que les élus ont décidé de transférer aux intercommunalités.

La « culture d’achats » est encore à acquérir. Si les communautés les plus importantes l’ont compris depuis longtemps, les outils à leur disposition mériteraient d’être assouplis. Ainsi, la principale limite à la rationalisation d’achats avec leurs membres tient au fait que le coordonnateur intercommunal doit être acheteur. Or, parfois, les élus souhaiteraient pouvoir confier à l’intercommunalité un unique rôle de négociateur-coordinateur des achats, en dehors de tout transfert de compétences. La constitution d’une centrale d’achat intercommunale est, à ce titre, particulièrement intéressante et mériterait d’être encouragée. Par ailleurs, le groupement de commandes est peu adapté lorsque le nombre des membres est très important, entraînant des difficultés de gestion et de recensement des besoins, ou lorsque les besoins des communes sont très différents - en matière d’assurances, par exemple. Il peut alors entraîner un excès de formalisme handicapant pour certaines procédures. Il faut, enfin, veiller tout particulièrement à garantir l’accès des PME locales à ces marchés »

 « Nous déployons actuellement un projet commun en matière d’assainissement et de collecte des ordures ménagères », déclare Philippe Laurent, Maire de Sceaux. « Notre objectif est de réaliser des économies d’échelle en regroupant 180 000 habitants sur sept communes, afin d’optimiser les coûts et la collecte, qui était réalisée suivant des procédures et avec des conteneurs différents. ». L’intégration des achats au niveau intercommunal a été plusieurs fois évoquée, mais cette réflexion n’a jamais abouti. « J’ai un service achat communal qui fonctionne bien », plaide Philippe Laurent. « Il a déjà largement rationalisé ses coûts. Même s’ils comprennent la nécessité de la coordination intercommunale, beaucoup de maires redoutent en fait que la création d’une telle structure introduise des rigidités handicapantes pour l’action communale, pour un gain économique qui leur apparaît parfois marginal. »

Rendant des comptes à leurs concitoyens, les élus cherchent logiquement à dégager des marges de manoeuvre pour impulser ou renforcer une politique. Ils sont par nature réticents à tout ce qui peut s’apparenter à une contrainte supplémentaire.

Pour autant, Philippe Laurent concède qu’il reste encore des efforts à faire au sein de chaque commune pour rationaliser ses achats. Il évoque l’aboutissement très récent d’un travail de plusieurs années pour passer un marché unique de location de cars. Chaque association ou service avait auparavant recours à un prestataire de sa connaissance, et l’économie réalisée approche 30% du budget total de 25000 euros. « Pour les maires, l’enjeu est aujourd’hui de trouver un équilibre entre les contraintes nécessairement liées à la rationalisation budgétaire et les marges de manoeuvre dégagées pour mener à bien une politique particulière sur le territoire de leur commune », conclut Philippe Laurent. « Les débats médiatiques autour des travaux de la commission Balladur ont souvent été caricaturaux, mettant directement en cause la gestion des collectivités locales. Tout le monde est d’accord pour travailler ensemble et réaliser des économies d’échelle, à condition que cela ne déstabilise pas ce qui fonctionne bien. »

L’effet crise a été sensible en 2009 : selon le 5e Observatoire des achats (en partenariat avec Bearing Point, l’ESSEC, Microsoft France et Novamétrie), l’optimisation des coûts reste l’objectif prioritaire des directions des achats, conséquence de la réduction ou de la stagnation des budgets de fonctionnement des entreprises. Mieux formés, de plus en plus spécialisés dans leur domaine d’achats, les acheteurs ont parfois joué le rôle de redoutables « réducteurs de coûts », à l’affût de toute économie permettant de préserver la rentabilité de leur entreprise. Dans le même temps, les directions des achats se sont vu confier une part de plus en plus importante des dépenses de leur entreprise : ainsi, 78% des directions des achats des grandes sociétés françaises couvrent désormais plus de 60% des dépenses, un chiffre qui atteste de la confiance accordée aux acheteurs dans la recherche d’économies. Avec la professionnalisation de leur fonction, ces derniers ont adopté des méthodologies et des outils de gestion de la relation fournisseurs (SRM, ou Supplier Relationship Management) dans le but de faire diminuer les coûts.

Bien sélectionner pour ses fournisseurs pour des relations  durables

Moins un acheteur a de budget, plus il doit raisonner en coût total d’utilisation : si le prix demeure toujours une priorité, c’est bien lorsque les budgets sont serrés qu’il ne devrait pas être l’unique critère de sélection d’un fournisseur. Les effets pervers des stratégies d’achats «low cost» conduites depuis plusieurs années dans certains secteurs industriels, notamment l’automobile ou l’électronique, sont aujourd’hui bien identifiés : qualité douteuse des matières premières utilisées, malfaçons entraînant des pannes ou des incidents techniques, risque sur la réputation de l’entreprise en cas de marchandises défectueuses, voire toxiques, ou en cas de conditions de travail inacceptables chez un sous-traitant…

À trop tirer sur leurs marges pour remporter un marché, les fournisseurs peuvent être tentés de dégrader progressivement la qualité de leurs prestations. Des cartons d’emballage non conformes, et les marchandises livrées parviennent endommagées ; des ramettes de papier moins blanches, moins rigides que ce qui avait été prévu au contrat… Ces écarts avec le cahier des charges, difficilement perceptibles, finissent par avoir un coût réel pour l’acheteur. Parmi les critères d’achat, les acheteurs intègrent donc des paramètres tels que la disponibilité des articles, le respect des délais de livraison, la qualité du service après-vente et, bien sûr, la qualité des produits et des services, d’autant plus que les politiques d’achats durables se répandent. Selon le premier baromètre des achats responsables, mené par les cabinets A2 Consulting et Mazars, le Service des achats de l’État  et la CDAF (Compagnie des dirigeants et acheteurs de France), 71% des entreprises privées et 87% des établissements du secteur public ont mis en place une démarche « achats responsables » en 2009. Le secteur public est un peu en avance, ce qui s’explique en partie par les conditions imposées par le Code des marchés publics, avec un volet éco-responsable concernant notamment l’environnement, l’insertion des personnes éloignées de l’emploi ou encore l’accès aux marchés des PME. Qui plus est, pendant la crise, la fragilité de certains marchés fournisseurs a aussi fait prendre conscience aux directions des achats de l’impact de leurs choix sur le tissu économique.

Partenariat plutôt que rapport de force

La mise en concurrence classique ayant atteint ses limites, dans un certain nombre de domaines, les prix sont déjà au plancher. L’instauration de relations de partenariat entre acheteurs et fournisseurs semble être le seul axe de progrès. Outre les traditionnels « prix, délais, qualité », une relation globale de qualité avec le fournisseur est un gage d’engagement qualitatif sur le long terme. Associé en amont aux intérêts stratégiques de l’entreprise, un fournisseur peut exprimer le meilleur de lui-même. Ainsi, il est à même de proposer des solutions innovantes pour mieux répondre aux besoins de son client. Le bénéfice est partagé : la créativité du fournisseur permet à l’acheteur de maintenir la performance de son offre ; le fournisseur, de son côté, dispose d’une visibilité à moyen terme et renforce son avantage concurrentiel.

Engagées par de nombreux grands donneurs d’ordre, les relations de partenariat commencent avant même l’appel d’offres : le client exprime son besoin, et les fournisseurs étudient la meilleure façon d’y répondre sur le moyen terme. Pour cela, il faut du temps, une relation de confiance et des points d’étape matérialisés par des indicateurs : économies réalisées, progression, gouvernance… Ce type de collaboration est exigeant ; mais c’est une véritable source d’économies pour les achats. Une telle démarche est aussi l’occasion, pour l’acheteur, d’étudier de manière approfondie l’amont industriel afin d’exprimer le besoin qui corresponde au mieux à la réalité de l’offre.

C’est aussi le moyen d’avancer vers une meilleure compréhension des enjeux mutuels : si le fournisseur doit respecter ses engagements auprès de son client, le grand donneur d’ordres doit aussi savoir intégrer les contraintes de son fournisseur. Accepter que la qualité ait un coût, admettre que son fournisseur puisse gagner de l’argent…

Respect et engagements mutuels

Selon l’Observatoire des achats, les collaborateurs achats devraient « passer 50%de leur temps à l’extérieur pour comprendre les futurs besoins de leurs clients etconnaître intimement leurs fournisseurs ». Un respect et des engagements mutuels, c’est aussi l’objectif de la charte de la Médiation et de la CDAF régissant les relations entre grands donneurs d’ordre et PME. La charte, qui souligne le devoir d’exemplarité des grands donneurs d’ordre, propose dix engagements pour des achats responsables. Parmi les bonnes pratiques, la charte rappelle la nécessité de respecter l’esprit de la loi LME pour le paiement des fournisseurs, l’évaluation des risques de dépendance vis-à-vis d’un grand donneur d’ordre, la prise en compte de critères environnementaux et d’une approche en coût total. Elle évoque également la nécessité de favoriser la collaboration entre grands donneurs d’ordre et fournisseurs stratégiques, encourageant le partage des coûts de qualification et d’homologation finale. La protection des filières de production figure également au coeur des préoccupations. Le cinquième Observatoire des achats évoque, lui aussi, cette rupture nécessaire dans les relations acheteurs-fournisseurs.

À titre d’exemple, un groupe comme Alstom a souligné l’opportunité pour la fonction achats de revisiter son positionnement et indiqué qu’il était passé d’un modèle « optimisateur de coûts et sécurisation des approvisionnements » à celui de « Business Partner ». De la même manière, chez Thales, le modèle du co-développement est un moyen de garantir l’avantage stratégique du groupe grâce à la recherche de solutions innovantes sur les marchés fournisseurs.

Une relation avec l’UGAP gagnant-gagnant

L’UGAP, pour sa part, a intégré depuis deux ans la qualité de service dans la mesure de la performance du fournisseur. Pour des produits complexes, voire vitaux, comme dans le cas du matériel médical ou technique, la formation des utilisateurs, la qualité de la maintenance, la rapidité d’intervention du fournisseur et la tenue des gammes dans le temps font partie des critères de sélection. Parallèlement, la centrale d’achat a développé des outils en vue de faciliter les échanges avec ses fournisseurs et ses clients. Le portail d’échanges SiNoÉ (Simplifions nos échanges) a été conçu pour donner aux fournisseurs une traçabilité sur les commandes, et permettre d’accélérer le règlement des litiges et de faire diminuer les délais de paiement. Autre volet de l’établissement d’une relation gagnant-gagnant avec les fournisseurs, le dispositif des revues de contrat constitue un nouvel outil de dialogue, dans le but d’une amélioration de la qualité des produits et des services pour le bénéfice de toutes les parties prenantes. ■